Come siamo usciti dalla crisi

A fine 2003 ci trovammo con tutte le persone di I.NET a Carimate per spiegare a tutti i colleghi il cammino che avevamo intrapreso ed il perchè. Eravamo una società quotata e dovevamo stare attenti alle informazioni date all'esterno.

Mi hanno chiesto di raccontare quella storia, per una pubblicazione che deve uscire, ed ho messo in sequenza alcune slide. E' un racconto di una sfida, per me, per i miei soci Franco e Marco, e per tutti i nostri colleghi, epocale... (era tutta la nostra vita).

Questa storia non è mai stata raccontata come faccio qui sotto..

Questa era il nostro Vision statement, che proprio a Carimate avevamo consolidato qualche anno prima.

 

Questa slide e' un evergreen, spiegavamo a tutti, dal 1994, come era fatto il mercato Internet con i fornitori di accesso dialup nel mercato residenziale e, nel mercato business, i fornitori di accesso dedicato, security, web farm, applicazioni, accesso dialup per utenti nomadici (ma con garanzie di accesisbilità: sempre banda piena e sempre libero).

Oggi è ovvio. Allora, per nulla.

Qui spiegavamo cosa faceva un ISP, cosa era l'accesso locale ed il backbone, di fatto presentando le tre componenti di costo piu' significative: accesso, backbone e internazionale (IP Transit)

E questa è stata la *crisi*.

La tua materia prima, la cosa che tu vendevi, la connettività internet internazionale, che nel giro di 4 anni perdeva il 99% del valore. come dire che, per pagare lo stesso stipendio, nel giro di 3 anni avresti dovuto venderne (costanti tutti gli altri costi), 100 volte di piu'.

Ma l'avvisaglia l'abbiamo avuta a meta' 2000, quando abbiamo rivisto i contratti con ifornitori.

Un anno fantastico.

Avevi i clienti che ti pagavano a prezzi dell'anno precedente ma la tua materia prima era crollata di prezzo.

Noi eravamo una società che all'epoca faceva piu' di 3/4 del fatturato vendendo connettività ("Managed Internet Connectivity"). Ci fu una riunione fiume letteralmente memorabile, in cui ci siamo spesso urlati addosso. (Franco che per poco non menava Marco quando disse "se non crediamo che la connettività sia sostenibile, dobbiamo tirarcene fuori il prima possibile"

Alla fine abbiamo deciso di riposizionarci, e in fretta.

L'effetto della riduzione dei prezzi nelle varie componenti, li aveva rimodulati in questo modo.

Chi controllava l'accesso, avrebbe avuto il pallino del mercato. Considerate che eravamo nel 2000 e stavamo guardando un parte del 2000 e il 1999; prima il fenomeno non era cosi' evidente; però abbiamo giudicato che fosse strutturale.
il "new normal", come si direbbe ora.

In effetti, si e' verificato (considerate il dato del 2003). Noi non avevamo la rete di Telecom, non avevamo raccolto in borsa un miliardo e mezzo di euro comeaveva fatto Fastweb (allora eBiscom) che era nata da qualche mese. Non avevamo una società assieme con il Comune di Milano che ci avrebbe assicurato sinergie sullo sviluppo della rete.

Non potevamo piu' puntare sull'accesso.

Cosa hanno fatto i nostri peer, i nostri colleghi in giro per il mondo ? Sono spariti.

La strategia e' stata di spingere sui rinnovi sulla connettività con contratti pluriennali anticipando la riduzione dei prezzi. Questo ha consentito di creare nel 2001 un piccolo polmone che calava nel tempo, in un mercato che potevamo solo subire.

Ma sulla web farm (come si chiamavano allora i datacentre), noi eravamo in vantaggio, controllavamo la leva del prezzo e lì abbiamo deciso di essere piu' aggressivi e costruire uno zoccolo che ci desse un vantaggio sostenibile. Ed investirci un casino, costruendo quelli che, ancora oggi, sono considerati i datacentre più sofisticati in Europa.

In quell'anno fatturavamo circa 60 milioni di euro. La domanda a questo punto era: da dove derivare crescita ?

Questa slide è importante da capire per comprendere il tipo di trasformazione che dovevamo fare.

I risconti sono i ricavi che ti arrivano da contratti attivati l'anno precedente. A gennaio hai le i ricavi dell'ultimo mese di quelli attivati a febbraio precedente piu' i ricavi del penultimo mese dei contratti attivati a marzo precedente piu' i ricavi del terzultimo mese dei contratti attivati ad aprile, ecc.
A novembre hai i ricavi solo dell'ultimo mese dei contratti attivati a dicembre brecedente. Questa la ragione della forma a triangolo dei risconti.

Alcuni pero' non ti pagano e i soldi non pagati si accumulano nel corso dell'anno. Alle 00.01 del 1 gennaio non hai ancora insolvenze, all 23.59 del 31 dicembre le hai accumulate tutte.

Una parte dei contratti viene rinnovata. Lo chiamavamo "ongoing".

Se tutti rinnovassero e tutti pagassero, i risconti + ongoing farebbero un bel rettangolo pieno. Ma come detto ci sono le insolvenze e ci sono le cessazioni (disdette) e le rinegoziazioni al ribasso. Questa perdita di valore si chiama "Churn".

Il churn motivato da disdette e rinegoziazioni, dato che il servizio era riconosciutamente di qualita' superiore a quello della concorrenza, era dovuto sostanzialmente al prezzo. I.NET si faceva pagare di più dei concorrenti.

Il costo della connettività era in calo. I nostri concorrenti (e noi) abbassavamo i prezzi (se noi non lo avessimo fatto, lo avrebbero fatto loro soffiandoci tutti i clienti).

Questo grafico era la sintesi di uno studio che il buon Walter (lo chiamavo Walter-warehousing, il mio sistema di data-warehousing vivente) faceva sulla correlazione tra andamento dei costi di rete e andamento del churn. Il risultato ? non si vedeva il fondo...

Perchè la banda in web farm costava meno (all'inizio la metà) della banda in accesso ? perche' la maggior parte del traffico veniva generato dai clienti di accesso che sono piu' numerosi e questifanno traffico bidirezionale (prevalentemente entrante) mentre da una web farm un server fa traffico prevalentemente uscente.

Non deve essere una sorpresa che il prezzo del contratto medio è crollato.

e che quindi il numero di nuovi contratti per persona è dovuto aumentare sensibilmente (questi erano i dati dei venditori, che dovevano galoppare...)

Ma non ci sono solo i contratti nuovi da fare.

Il commerciale, come prima cosa, doveva difendere il valore che avevamo gia' in casa, minimizzando gli effetti delle rinegoziazioni. RIN=Rinnovi, NEW= nuovi e INC=incrementi.

Qui si vede chiaramente come la strategia e' stata concentrarsi tra 2000 e 2001 sui clienti esistenti e rinnovarli e incrementarli, perche' i cicli di vendita durano meno, sai esattamente la loro situazione e puoi fare delle offerte, abbassando il prezzo al kilobit (che era l'unica variabile che interessava loro, all'epoca).

Fu fatta una grande opera di segmentazione e di taratura di offerte; davamo ai commerciali obiettivi di vendita anche a livello di singolo cliente, dicendogli cosa doveva andare a vendere.
Il tutto mentre introducevamo nuovi sistemi informativi, rivedevamo le offerte, cambiavamo la struttura dei prodotti e dell'azienda...

Questa slide schematizza le famiglie dei prodotti I.NET (Security, Web Farm, Monitoring, Messaging, connettivita). Il nostro primo prodotto di connettività lo avevamo chiamato "Intranet Connection". Lo slogan di Marco era che "i nostri clienti non hanno problemi, noi abbiamo problemi". Capitava che qualcuno chiamasse anche a chiedere come usare winzip, e il nostro supporto tecnico, fatto tutto da sistemisti, che rispondeva velocemente, glielo spiegava... Tutto questo era valore che veniva annegato nel prodotto, quei "VAS" (Value Added Services) che venivano apprezzati dall'IT dei clienti ma non dall'ufficio acquisti, perche' l'unico parametro considerato era il kilobit: "quanto costa un CDN 256Kbps ?"

Nel tempo abbiamo quindi gradualmente separato le varie componenti (per la connettività: accesso dedicato, IP Transit, VAS; per l'housing: Spazio di Colocation, IP Transit, VAS (nel 2005 anche la corrente elettrica))

Il messaggio di questa slide era che l'IP Transit, la cosa che fino ad allora era il metro con cui misuravamo il nostro prodotto, non sarebbe piu' stata nemmeno misurata.

Un messaggio drammatico.

Ma l'abbiamo fatto, e di nuovo, in web farm, con una grandissima segmentazione di offerta ed offerte fatte per il singolo cliente, abbiamo iniziato ad accompagnare la migrazione articolando il prezzo su interfacce di rete: 10 o 100 o 1000 Mega, singola o ridondata, dedicata o condivisa. Il "kbps" stava per essere superato.

Dal mio amico Rafi, (quello del coniglietto WIFI Nabaztag, che prima aveva un ISP in francia che si chiamava Fluxus ), con il quale ci confrontavamo spesso, avevamo copiato l'idea del "Catalego", ovvero componenti di servizio di base da assemblare in semilavorati. Lui non è mai arrivato ad implementarla, noi usavamo il catalego per far parlare sistemi commerciali, amministrativi e tecnici.
Ogni singolo elemento di servizio adesso era enucleato, stava nella categoria dei VAS ed aveva un suo prezzo, offerta, ordine, fattura.

E' stata una trasformazione epocale, dove gestire le eccezioni era la norma. Per un periodo avevamo clienti con tre generazioni di prodotti diversi, con contratti, clausole, assistenza, garanzie, ecc. diversi.

L'azienda è cambiata in corsa. Un vero e proprio cambiamento di sesso.

Quella che era una azienda industriale con una grande struttura commerciale e amministrativa (DO = Direzione Operations, DT = Direzione Tecnica, DC= Direzione Commerciale), dove se un cliente consuma di piu' tu incassi di piu' ma l'impegno tecnico e' lo stesso,  si è trasformata in una società di servizi dove ciò che vendi è il lavoro umano, quindi meno venditori e piu' tecnici.

C'era un ovvio problema, meno commerciali e contratti piu' piccoli implicava meno ricavi.

Tutta questa riorganizzazione e comunicazione serviva per spiegare che dovevamo andare a prendere contratti grandi, non piu' da decine di migliaia di euro ma di centinaia. Dovevamo vendere servizi a valore aggiunto, gestione sistemistica, gestione di rete e monitoraggio applicativo. la cosiddetta offerta di e-Sourcing. Cosa che puntualmente, con molta fatica, abbiamo fatto.

Non piu' prodotti, ma progetti. Vaglielo a spiegare ai commerciali... e soprattutto, vedi di  cambiare l'organizzazione interna per poter non vendere piu' mattoni ma case arredate... (c'era il concetto di processo e di gestione del progetto, che prima non c'era. Grande disponibilità di alcuni colleghi 24/7, con una pazienza infinita. Come Sant'Andrea...)

Che ci crediate o no, fino ad allora, i Service Level Agreement, i contratti con penali, per le reti ed i servizi IP, sul mercato non esistevano. Questa era una spiegazione di un esempio di calcolo.

Ecco il percorso che avevamo fatto. da ISP ad AIP.

Cosa vendevamo ? "dependability"= continuità di servizio + livelli prestazionali.
Costruiti sui mattoncini elementari del Catalego, con una sintassi per aggregarli in progetti complessi.

Questa è l'ultima slide, quella in cui confrontavamo i ricavi tra la connettività dei primi anni di I.NET con i VAS di questa fase di cambiamento di sesso.

Con un certo orgoglio...

Comments

[Scritto da: mfp]

A proposito di prezzo della materia prima: Telecom nel 2007 m'ha chiesto 100.000 euro/anno per 20mbit simmetrici, in fibra (che aveva gia' ad 1km). Non si son vergognati per niente...

Sul resto: io ero cliente NGI, con una soddisfazione enorme fino a 3-4 anni fa (all'incirca quando e' morto "Bacco"), poi lento calo...

[Scritto da: stefano nicoletti]

sai che e' proprio bello questo post!
complimenti!
stefano

[Scritto da: dformica]

non mi passa mai l'orgoglio di aver fatto parte di questa avventura...almeno all'inizio...
ciao

[Scritto da: umbertoB]

me too:-)

[Scritto da: afiori]

anche io.

una storia fantastica, quella di I.NET, fatta di persone fantastiche.

[Scritto da: Vittorio Ranucci]

Mi associo a quanto scritto da Davide, Umberto e Andrea!
Un caro saluti a tutti.
Vittorio

[Scritto da: Franco Accetta]

E il mio primo commento, perciò un saluto e un grazie per l'ospitalità.

Un post chiaro che mi ha fornito molti spunti di discussione ed approfondimento.

Grazie.

[Scritto da: Luigi Zarrillo]

avete avuto la straordinaria capacità di saper ascoltare il mercato e di rimodulare le vostre scelte di volta in volta. Mi chiedo quanto incida "la dimensione" di una azienda in questo campo, oltre ovviamente alla capacità del management.
Purtroppo Aziende grandi, a mò di dinosauri, talvolta si accorgono troppo tardi del cambiamento.

[Scritto da: stefano quintarelli]

sicuramente molto. fossimo stati piu' grandi non avremmo potuto reagire. non avessimo avuto cash, nemmeno.
ma il cambiamentoe' stato incredibilmente veloce, come in nessun altro business, e anche la reazione.
inbusiness piu' tradizionali i cambiamenti disruptive sono in genere piu' limitati, piu' lenti e quindi affrontabili con innovazioni radicali piu' piccole ma continue.

[Scritto da: Paolo Torretta]

Oh accipicchia mi sembra di aver fatto un giro nella "macchina del tempo" Stefano.
Le "visioni" e le persone hanno fatto grande INET. Eravamo, siamo, proprio bravi tutti.
Paolo